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從“連升三級”的順豐小哥身上看“開源型”員工的核心技能

  秦嶺  2020-04-10 00:00:00   世界經理人
與其節流,你更需要的是能為公司開源的員工。

隨著國內疫情的逐漸平息,開工復產的企業在消耗掉春節前的訂單之后,又由于全球疫情的蔓延而面臨無單可做的窘境。雖說裁員甚至關張都不是不能考慮的選項,但這種手段畢竟是萬不得已時的最后手段。與其節流,你更需要的是能為公司開源的員工。

怎么才是開源型員工?得看你的員工有沒有做這三件事:

你的員工有沒有替客戶去發現問題?

你的員工能不能對接一定的資源,去幫助客戶解決問題?

你的員工有沒有持續地跟進問題的解決過程?

前不久,順豐旗下的湖北順豐速運公司破格提拔了一位快遞小哥,讓他“連升三級”成為了硚口分公司的經理。順豐的理由很簡單,就是因為他在武漢抗疫期間身為志愿者的突出表現。雖然這位名叫汪勇的快遞小哥的志愿者活動與單純的快遞并沒有什么關系,但他結合自身資源,為醫護人員解決問題的事跡可以幫助我們理解開源型員工的行為模式。

1.你的員工有沒有替客戶去發現問題?

這一層面,考驗的是員工個人的觀察和思辨能力。能否發現問題,能否找到解決問題的方法,依靠的是員工與決策相關的技能。

其中的關鍵在于,員工首先需要以客戶為中心的理念,能夠主動將客戶的需求和愿望放在第一位,去主動挖掘相關信息和動態。

其次,需要具備全面的、思辨式的思維,從多個來源獲取并處理信息,對問題進行理解、分析、評估、推理并加以解決。

最后,需要具備一定的能力去推動結果,并在這個過程中制定目標,便于衡量進度,同時還能激發潛力。

以汪勇的事跡為例。在武漢全城公交地鐵停運之后,作為該市最早集中收治新冠肺炎患者的定點醫院,醫護人員的通勤成了一個難題。汪勇當時加入了一個志愿者群,專門給金銀潭醫院周邊的醫護人員解決車輛需求。有一次,有一名護士到凌晨才下班,汪勇因為平時就注意觀察,知道很多出租車司機在“接活兒”時都會回避這一帶,在這個特殊時期,尤其是凌晨時段更難找到車。果然,這名護士的消息在群里反復發了三四次都沒人答應。

汪勇最后決定自己開車去接這名護士。事后汪勇解釋說,那名護士提到步行回家要3、4個小時,他擔心沒人接送對方回不了家。在疫情期間如果醫療人員沒人接送,這條抗疫的前線就崩了,所有人都有危險。

這不單體現出了汪勇的膽識和擔當,也體現出他在面對挑戰時,能以大局觀為前提去思考。這樣的員工才能把為客戶服務作為自己行動的準則。他在接送完那名護士之后,一整天接送了金銀潭醫院的醫護人員超過了30人次。但汪勇也并非一時頭腦發熱之下作出的決定。他之所以敢出車,是認為自己身體健康,比大多數人都健康,被感染的風險較低。換句話說,他對自己出車的風險進行了評估。

注意觀察,發現問題;全面思辨,提取出方案;以客戶為中心,采取行動。如果不具備這方面的能力,就無法從客戶身上主動挖掘到新的機會。

2.你的員工能不能對接一定的資源,去幫助客戶解決問題?

這一層面的技能,代表著該員工能否搭建起更大的體系以繼續為客戶解決問題?简灥氖撬趧訂T、溝通等方面的組織能力。如果沒有這一層,那么他做得再好,最多是個出色的客戶代表,而不能勝任領導者和管理者的角色。更重要的是,通過第一類技能挖掘出的問題和解決方案就成了孤立的案例,無法通過成熟的體系進一步覆蓋更多的同類客戶。

其中的關鍵在于,要在整個組織中拓展人脈,從而了解最新情況。其次還需要充分地放權,有意識地借此刺激團隊成員的成長。

回到汪勇的例子。汪勇在經過兩三天的接送之后,發現自己一人一車根本無法滿足醫護人員越來越多的需求。好在他想到,招募志愿者,搭建起一個20多人的團隊,金銀潭醫院附近醫護人員的通勤問題暫時得到了解決。

隨著各省援助武漢的醫療隊越來越多,汪勇的團隊再次面臨人手不足的問題。他通過朋友圈和志愿者先后聯系到共享單車、共享電單車和網約車公司,滿足了不同通勤距離的醫護人員的需求。其中值得一提的是,在聯系網約車公司的過程中,汪勇本已放棄,反而是跟他對接的工作人員繼續努力,給他爭取來了6臺網約車的權限,這才解決了問題。

正是有了同樣的目標和使命,這些平時素不相識的人才能夠拋開平時的顧慮,合力解決問題。事后,當記者進行采訪時,汪勇被問到,那些素未謀面的人是如何憑一個電話就愿意相信他的。汪勇回答說:“這時候還愿意出來做事的人,其實都想出一份力,目標是一樣的!

難能可貴的是,擴大團隊雖然是出于業務的需要,但汪勇在組建團隊時對成員的維護,才是這個團隊得以存在的基礎。汪勇在組建志愿者團隊的過程中,充分考慮到團隊成員的風險,只吸收獨自居住的人加入,避免團隊中萬一有人感染,會危及家人的可能。這不僅保證了團隊的戰斗力,也提升了團隊的凝聚力。

3.你的員工有沒有持續地跟進問題的解決過程?

這是最容易忽視,也最不容易做到的一環,因為它考驗的是員工的責任感,是員工將其思維模式從業績導向轉變為客戶體驗導向,并從客觀上內化組織文化的分水嶺。很多時候,想要從客戶身上挖掘到更多的需求,就不能止步于幫客戶解決問題,而是要在事后多問一句“還需要什么?”用實施解決方案之后的客戶體驗進行驗證,從而繼續完善自己的解決方案。

汪勇在解決金銀潭醫院醫護人員通勤問題的同時,了解到他們大多分散住在酒店里,但酒店不提供餐食,于是他用募集而來的兩萬元資金,給醫護人員免費提供方便面和礦泉水。在這之后,他并沒有滿足于問題的解決,反而因沒法讓醫護人員吃到米飯而自責。這體現的是開源型員工對客戶體驗的重視,也是解決方案完善的起點。

于是汪勇開始聯系飯店、餐廳,每天為醫護人員提供餐食。而當聯系上的兩家餐廳的產能達到極限之后,他又安排志愿者以掃街的方式尋找新的合作餐廳,并最終談妥了一家烤肉店,能夠每天供應700份盒飯,同時保障金銀潭醫院醫護人員和為他們服務的網約車司機的餐食。在該餐廳因為武漢市疫情防控的規定而關閉時,汪勇又聯系上了一家便利店。這家便利店也由于防控而終止供餐之后,汪勇又輾轉聯系到武湖街道辦事處,取得了繼續供應的許可。

汪勇自己曾經說過,每組一個局,就交給一個人管理,他騰出手來再去做其他事情。從修理眼鏡到提供羽絨背心,從購買生日蛋糕到提供免費洗衣機,汪勇所在的志愿者群始終在不斷地發現問題,又不斷地解決問題,持續滿足著醫護人員的期待。如果企業擁有一批像這樣不斷為客戶解決問題的員工,無疑會逐漸培養出一批忠誠度極高的客戶;蛟S,“組局者”就是對開源型員工的最精準的定位。

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